Недавно мы были в гостях у Skyeng и уже рассказывали, зачем их компании так много продакт-менеджеров. Но разговор был большой и долгий, мы обсудили еще много интересного. Например Денис Пушкин, Head of Product Marketing, рассказал о мотивации в его команде. Как сделать так, чтобы сотрудники работали, как будто на себя? Система одновременно супер честная, с другой — провокационная. Не все любят совмещать личное с рабочим, но как считает Денис — это ключ к огромной продуктивности. Под катом его подробный рассказ. Мы не заставляем людей так много работать — они сами. Я наоборот всех выгоняю с работы, но сам тоже ухожу в одиннадцать. Каждый день, железно, в десять часов у меня встречи, иногда в девять, но до восьми я точно работаю. В моей жизни дважды было профессиональное выгорание, и я примерно понимаю, как это работает. Это состояние сильной физической и моральной усталости. Ты пытаешься двигаться и упираешься в стенку, как будто застрял в текстурах игры — вроде бы идешь, бежишь, прыгаешь, но с места не двигаешься. Для того чтобы преодолеть эту безысходность, важно не ставить перед людьми стены и препятствия, а давать им свободу действий. Культура свободы позволяет не выгорать, потому что когда ты устаешь заниматься одним делом, то берешься за другое. Например, Глеб, наш директор по аналитике — он горизонтальный руководитель. Это своеобразный опыт, у тебя нет никакого влияния на людей, но ты должен управлять. И Глеб просто нанял нового горизонтального руководителя вместо себя и стал продакт-менеджером, взял некоторые части продукта, стал ими руководить, потому что так захотел. Он сделал выбор, решил остаться в компании и приносить ей пользу, и компания этому рада. Даже если человек устал, — окей, отдохни, поделай проекты поменьше, возьми меньший уровень ответственности. Люди на самом деле работают ради себя, что бы они ни говорили. Все стремятся к своим личным целям. Поэтому у нас в компании есть такая штука, которая позволяет этим управлять. Она называется «персональные планы развития». Все начинается с того, что я узнаю у человека его личные цели, не связанные со Skyeng. Например, у меня в команде есть разработчик, который поставил цель купить легкомоторный самолет. Офигенная цель, такой стоит всего лишь два с половиной миллиона. Моя работа как руководителя, предложить ему Skyeng в качестве инструмента для реализации своей личной цели. Идя к ней, человек не выгорит. Так и работает инструмент — человек понимает, чего хочет сам для себя, а я ему предлагаю инструмент для достижения этой цели. В итоге он будет в десять раз больше работать просто потому что работает на себя. Меня очень часто хейтят в комментах, когда я пишу — «придите в компанию и заработайте миллиард». Зачем заработывать миллиард для Skyeng? Думающие люди понимают зачем. Мне нафиг не надо для Skyeng зарабатывать миллиард — мне нужно чтобы я мог в резюме написать — «заработал миллиард для Skyeng», и с таким резюме я могу делать что угодно. Хочу — пойду в Фейсбук. Вряд ли я не пройду скрининг эйчаров Фейсбука, если у меня будет написано в резюме — «заработал миллиард баксов». Но в этой штуке есть особенности — не все люди знают, что они хотят, и мы с этим тоже учимся работать. Первое правило — «не знаешь какая у тебя долгосрочная цель, поставь краткосрочную, и тогда узнаешь». Почему люди не знают чего они хотят? Потому что они об этом не думают. Они просто живут как живут. Даже если человеку плевать на свою личную цель, мне важно, чтобы у него она была, чтобы я мог управлять им с помощью этой цели. Я думаю, ребята становятся счастливей, если понимают, чего хотят в жизни. Я использую коучинговые механики, чтобы вытаскивать из ребят цели, задаю пять вопросов «зачем», строю логические цепочки, прошу расположить на шкале от 1 до 10 где они себя видят — классический коучинг. Но ребят стало много, а составленный план развития еще нужно сопровождать. Поэтому с этого квартала у всех продактов в моей команде есть коуч. Он снимает с меня начальный этап — помогает составить план развития, а потом помогает его вести. Расписывает эти цели, начиная с верхних уровней, с пяти лет, затем на три года, потом поквартально, помесячно. Но коуч не знает, какие в Skyeng есть возможности для достижения цели. Поэтому они приходят ко мне, и мы проводим сессию на троих. Разработчик хочет самолет — это понятный пример. Значит, он хочет определенный уровень дохода. Через три года ему нужно заработать столько, чтобы осталось 2,5 млн свободных средств. Мы пересчитываем его зарплату и понимаем, что пока ее не хватает. Я ему говорю: «Кайф, мне не жалко платить большую зарплату. Покажи мне больший результат, возьми на себя больше ответственности и получишь больше денег». Следующий этап — оценка по всем навыкам. Мы смотрим и говорим, «ты сейчас находишься в точке Х, у тебя такие навыки и они вот так прокачаны. Если ты хочешь зарабатывать больше, ты должен заниматься вот этими проектами». Если разработчик не хочет в менеджмент, а хочет развиваться технически, я говорю — «Хорошо, выучи новый Angular и сделай на нем новые проекты. Твой скилл программирования и фуллстечности подрастет, и мы тебе повысим за это зарплату». И это не просто повышение за прокачку скилла. Я понимаю бизнес ценность этой прокачки. Ведь если разработчик скажет, что хочет выучить Go, я буду рад за него, но у нас на Go ничего не написано. Это его личная цель. Я могу помочь найти экспертов вне компании, которые подскажут ему, как развиваться в Go. Небольшая помощь, которая никак не касается работы, тоже приятна человеку, тоже помогает не выгорать. Люди чувствуют заботу о себе, понимают, что нам не все равно. Но с точки зрения работы и его цели я говорю — «Ты можешь учить Go, но я не знаю куда тебя это приведет в Skyeng. Я могу сделать Skyeng инструментом реализации в Angular 5». И тогда я сразу даю ему новый проект и ментора, который знает Angular. Он рад, что у него есть новые технологии, которым он учится на практике. К людям, которые не могут найти себе цель, есть несколько подходов. Иногда мы выписываем все процессы, которыми человек занимался в своей жизни, например сто штук. Он ставит оценки, нравилось или не нравилось ему ими заниматься. На основе этого мы ищем общие вещи, выписываем любимые процессы. И я подсказываю проекты, где эти процессы можно реализовать. Например, у меня в команде была тестировщица. Мы выписали, что ей интересно, и вот у меня уже появился проджект-менеджер. Сейчас она джуниор-продакт в маркетинге. При этом у нее нет супер классной цели, к которой она идет — только процессы, от которых она кайфует. Пока ей этого достаточно, но постепенно мы уточняем большую цель. Когда я сам сопровождал всех ребят, я знал их планы развития. И например, в плане была цель выступить на конференции. А мне постоянно приходит куча запросов. И вот я отвечаю, что не могу, но у меня есть замечательный продакт — пусть он выступит. Я одновременно помогаю человеку с его планом, а себе помогаю вырастить HR-бренд, не тратя личное время. Вы видели сколько у нас висит бейджиков? Вся компания выступает. Сейчас я веду только планы на один уровень ниже по вертикали. Продакты должны вести планы развития тимлидов, QA-лидов, дизайнеров; девлиды — своих разработчиков. Иногда это делают горизонтальные руководители. Например, арт-директор коммерческих продуктов ведет планы всех дизайнеров, он взял на себя эту ответственность. Персональные планы развития появились в прошлом году. К нам пришли стажеры, и мы задумались, чем их занять. Решили спросить, чего они хотят, прописали план. Двое стажеров ушли, потому что поняли — стажировка не помогает их целям. Офигенный результат, сэкономили кучу времени им и нашим менеджерам. Ребята благодарны, до сих пор с ними общаемся, обедаем, они консультируются, запускают свой стартап. У двух других ребят Skyeng совпал с планами развития, и они до сих пор работают в компании, показывают классные результаты. Один занимается исследованиями в маркетинге, другая работает в b2g-мероприятиях. Когда я увидел, как это работает, то начал внедрять у себя в команде. В прошлом году я лично вел планы ребят, и мы их выполнили за полгода. Но там все было просто и быстро. Сейчас делаем это системно. Это обязательно для всех моих ребят, потому что позволяет не выгорать. Ведь с личной целью ты по сути не работаешь. Skyeng это не работа, это часть твоей жизни, от которой ты получаешь удовольствие. Я так много работаю, просто потому что провожу время с кайфом. Другие развлечения мне менее интересны, чем поработать. Например, увидеться со школьными друзьями или поработать? Ну конечно поработать — что я там не слышал у школьных друзей. Иногда спрашивают, а что если вторая половинка против? Ну найдите правильную вторую половинку, которая не против. Мне кажется, их устраивает, что ты так много вкладываешь в работу, и они гордятся тем, что ты делаешь крутые вещи. Мне близок этот подход. Но если ты выбрал себе в 18 лет неправильную половинку, и теперь страдаешь — то извини. Это как если ты нанял неправильного сотрудника и не хочешь его увольнять. К тому же вторая половинка хорошо живет, твоя работа обеспечивает семью. У нас есть и оклады, и премии. Премии зависят от того, сколько обязательств по проектам люди на себя взяли. Начинающие продакты или мидлы обычно гарантируют, что просто сделают проект, но при этом не берут на себя риски не попасть в метрики. Их премия будет процентом от оклада. Выполнили — получили бонус, не выполнили — не получили. Бонус в районе 20-ти процентов. Можно перевыполнить по проектам и получить больше, можно не выполнить план и получить ноль. У меня бывают периоды, когда лень составлять план, потому что не до этого. Но если я не согласую план в первые несколько дней месяца или года, значит бонуса не будет по умолчанию. Иногда я просто забивал — мне проекты делать надо, некогда планами заниматься. Меня деньги не очень мотивируют, на еду хватает и окей, а спать можно в офисе. Если же ты вписываешься в денежные показатели, твой бонус начинает зависеть от того, сколько денег ты приносишь. Соответственно, чем больше приносишь, тем больше получаешь. Но это довольно редкая схема, немногие люди на это готовы. Самый крутой уровень, это когда ты говоришь — «Я принесу сто миллионов. Если будет меньше, я останусь без бонуса. Если принесу больше — у меня будет процент». бонус обычно планируется на квартал, и ты можешь целый квартал работать без премий. У нас не самые высокие зарплаты на рынке, и бонусная часть важна. Это риск, сделали большую ставку для того чтобы получить большой результат. Но так работают только продакты высшего уровня. У нас есть опционная программа, но она пока в неструктурированном виде. Есть возможность получить опцион в частном порядке. Ребята думают, как сделать опционные пулы для более широкого круга, но пока нет общей системы. До конца года она может появится, чтобы со следующего еще больше замотивировать ребят, которые показывают высокие результаты. Но опять же, чтобы избежать выгорания — нужно просто выгонять людей с работы вечером, отправлять в отпуска насильно, потому что сами они себя не контролируют. Меня мои руководители выгоняют. Я один раз в отпуске работал целыми днями. Даже придумал систему — в сутках 24 часа, надо спать 8 чтобы высыпаться. Я спал 4, 8 работал, 4 спал, 8 работал. Суммарно 8 часов сна, но итерациями намного проще работается и 24 часа закрывается. Очень продуктивно. А знаете какой кайф из отпуска работать — ты не обязан никому отвечать, делаешь свои проекты какие хочешь, отвечаешь кому хочешь. Но я вышел после такого отпуска, неделю проработал и умер. Мне сказали, что это за отпуск считаться не будет, и отправили еще раз в нормальный. Людей в отпуске надо выгонять из Слака. Не просто не заходить в Слак и отключить уведомления, а удалить его с компьютера и с телефона. За людьми надо следить. Я контролирую своих ребят чтобы они не выгорали, не грустили и не умирали. https://habr.com/ru/company/moikrug/blog/473626/